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Salvetat David

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  • Les pratiques des stratégies de coopétition et leurs déterminants : Le cas du secteur nautique en France    - Lacam Jean-Sébastien  -  28 octobre 2015

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    La recherche en Management stratégique a longtemps opposé l'approche concurrentielle à l'approche relationnelle concernant la production des rentes économiques. Or, nombreuses sont les firmes qui désormais s'engagent dans des projets de coopétition durant lesquels elles entretiennent avec leurs multiples adversaires des relations simultanément concurrentielles et collaboratives. La coopétition leur permet de mettre en commun des ressources et des connaissances afin de partager les risques d'un nouveau projet, de réaliser des économies d'échelle, d'introduire de nouveaux marchés ou encore de soutenir l'innovation et l'apprentissage. Toutefois, la coopétition n'en demeure pas moins une relation risquée et difficile à gouverner en raison de sa nature duale et paradoxale. L'hétérogénéité des approches et des résultats sur la coopétition n'ont pas permis d'établir une définition consensuelle du phénomène. Par ailleurs, la majorité des recherches académiques se sont focalisées sur la compréhension du processus au sein d'une seule entreprise ou d'un échantillon limité. Par conséquent, notre étude empirique auprès de 106 firmes nautiques françaises apporte une analyse descriptive et explicative de la coopétition qui approfondie nos connaissances sur sa définition, sa composition et ses déterminants. Ainsi, la coopétition apparait comme un phénomène complexe et protéiforme qui revêt plusieurs dimensions fonctionnelles, sectorielles et géographiques selon les objectifs de ses participants. A l'instar d'une concurrence multi-marchés et multipoints, il existe une coopétition multi-marchés et multipoints. Cette pluralité de la coopétition s'inscrit dans un cycle stratégique où l'alternance et la simultanéité de la compétition et de la coopération se succèdent afin de soutenir l'expansion concurrentielle de la firme.

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